Il marketing: parte 2, Strategie e piani di marketing

STRATEGIE E PIANI DI MARKETING

Le strategie di marketing sono il complesso di azioni coordinate che un'impresa realizza per raggiungere i propri obiettivi di marketing.

La strategia comprende decisioni riguardanti due elementi fondamentali:

1. il target market, ovvero il bersaglio del market, l'insieme di tutti i potenziali compratori con simili caratteristiche a cui l'impresa desidera concentrare la propria attenzione
2. il marketing mix, ovvero un insieme di variabili controllabili dall'impresa (come prezzi, promozione etc etc) con le quali si intende raggiungere il target

Un' impresa dovrebbe poi avere un piano per ogni strategia di marketing, ed essendo soggetto ai cambiamenti delle variabili esterne, la pianificazione di marketing è un processo continuo.

Il piano di marketing si articole nelle seguenti fasi:

• analisi delle opportunità
• valutazione e selezione delle opportunità
• segmentazione e selezione del target
• marketing mix
• controllo
• valutazione dei risultati

ANALISI DELLE OPPORTUNITA'

Per individuare nuove opportunità esistono passaggi logici che è opportuno seguire. Innanzi tutto bisogna definire il mercato (dal lato della domanda), ossia un gruppo di compratori che hanno attese da soddisfare, risosrse da investire, che hanno intenzione di acquistare e costituiscono una domanda potenziale che l'impresa può alimentare traendone profitto nel lungo periodo.

Ansoff ha proposto un modello per l'identificazione delle opportunità, denominato "Matrice di Ansoff"

• Penetrazione di mercato: L'impresa continua ad operare negli stessi mercati con gli stessi prodotti, ma adottando strategie più aggressive, come prezzi più bassi
• Sviluppo di prodotto: L'impresa continua ad operare negli stessi mercati ma con prodotti nuovi, o modificati
• Sviluppo del mercato: L'impresa continua ad operare con gli stessi prodotti ma in mercati nuovi, ad esempio concentrandosi su nuove fascie di età
• Diversificazione:
Questa strategia è caratterizzata da un alto rischio e da alti investimenti, ma in caso positivo garantisce i migliori risultati. Il concetto è quello di trovare un nuovo prodotto e di inserirlo in un nuovo mercato.

VALUTAZIONE E SELEZIONE DELLE OPPORTUNITA'

Le opportunità devono essere poi selezionate e valutate in base agli obiettivi dell'impresa. Esistono vari metodi quantitativi per analizzare le varie opportunità, solitamente basati su indicatori economico-finanziari.

SEGMENTAZIONE E SELEZIONE DEL TARGET

Segmentare vuol direindividuare i vari gruppi compratori (segmenti) e poi sceglierne uno o più di questi gruppi (scegliere il target).

Si tratta del punto centrale dell'intera fase del marketing.

SCELTA DEL MARKETING MIX

Dopo il target, si sceglie la strategia da adottare per il marketing mix: prodotto, prezzo, promozione e distribuzione.

CONTROLLO

In questa fase si controlla se le cose stanno andando come previsto oppure c'è il bisogno di cambiare qualche cosa nella propria strategia.

VALUTAZIONE DEI RISULTATI

Le tecniche più diffuse per valutare i risultati sono:

• Analisi delle vendite (metodo più diffuso)
• Analisi dei costi, così si può vedere quali attività di marketing, clienti etc etc necessitano di più risorse e quelle che danno i migliori risultati
• Marketing audit, ovvero una valutazione che mira a stabilire se i target scelti hanno potenzialità tali da meritare un investimento, se le strategie sono adeguate ai targets e se il marketing sia in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati e di realizzare le strategie scelte

Il marketing: parte1, Definizione, evoluzione ed rapporto con l'ambiente esterno

IL MARKETING

Per marketing si intende l'insieme di attività attreverso cui un'azienda mira a soddisfare le richieste e le esigenze delle persone o altri servizi mettendo a disposizione prodotti, idee, servizi o affermando valori nella società.

Gli obiettivi del marketing si sono evoluti nel tempo, in quanto anche i sistemi economici si sono a loro volta sviluppati. Si possono distinguere quattro stadi del concetto di marketing

1. L'obiettivo è produrre: è la fase iniziale del marketing, che si può definire come "produco, vendo e distribuisco il mio prodotto" semplicemente.
2. Lobiettivo è vendere: è la fase della promozione, delle tecniche aggressive, delle manipolazioni di prezzi...si inizia ad investire nella promozione in quanto essa è vista come il metodo per aumentare la domanda di qualsiasi prodotto
3. Le esigenze del consumatore: è la fase del marketing oriented, in cui si afferma il principio che qualsiasi programma di marketing debba partire dalle esigenze del consumatore e dai modi per soddisfarle.
4. Responsabilità sociali: è la fase delle imprese competition oriented, in cui si tiene conto del compratore, ma anche di ciò che fa la concorrenza. Oltre a questo, bisogna rispettare le esigenze dello Stato..al puro raggiungimento del guadagno economico e finanziario si va quindi ad aggiungere un senso di dovere e di rispetto verso le esigenze della società.

LE CINQUE FORZE DI PORTER

Il marketing deve poi confrontarsi con quello che la variabilità dell'ambiente esterno presenta: alcune può controllarle (marketing mix) solo parzialmente. Le variabili parzialmente controllabili sono rappresentate con alcuni modelli, fra cui il più noto è il modello delle > di Porter:

1. le forze competitive sprigionate dalla rivalità delle imprese che mirano ad ottenere migliori posizioni nel mercato e ad ottenere vantaggi verso le imprese rivali
2. le forze competitive che derivano dalla minaccia di nuvi concorrenti
3. le forze che emergono dal potere di mercato dei fornitori dei fattori produttivi e materie prime
4. le forze che emergono dal potere dei compratori
5. le forze che emergono dai soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno del cliente/consumatore

Vi sono poi variabili che sfuggono totalmente dal controllo dell'impresa, come le leggi, le tradizioni di un popolo, la cultura, la demografia etc etc..a cui si da il nome di macroambiente

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La pianificazione strategica: parte 4, la pianificazione operativa e la pianificazione di lungo periodo

LA PIANIFICAZIONE OPERATIVA

La pianificazione operativa mira a minimizzare il rischio che la pianificazione strategica venga "messa in un cassetto" e non considerata dalla direzione: in pratica traduce il disegno strategico in precisi programmi e progetti come la fattibilità finanziaria, come gli schemi di chi deve all'interno dell'azienda sarà chiamato ad attuare i piani ect etc.

Essa si potrebbe suddividere in queste fasi:

• formulazione di piani di respiro strategico miranti a disciplinare l'innovazione e il cambiamento
• formulazione di piani di gestione corrente mirati a disciplinare la continuità
• formulazione di piani operativi ( in pratica il documento del piano operativo in cui si concretizzano tutti i vari progetti e piani)

Il documento del piano operato ha le seguenti caratteristiche:

• quantifica le conseguenze dei fari piani in senso economico-finanziario
• ha un orizzonte temporale predefinito
• si uniforma alla struttura organizzativa aziendale

Il piano operativo poi suddivide progetti e programmi tra le varie funzioni, se la struttura irganizzativa è plurifunzionale, attraverso piani di funzione, come il piano commerciale, il piano di produzionem del personale etc etc.

PIANIFICAZIONE DI LUNGO PERIODO E STRATEGIA

In conclusione la pianificazione strategica si occupa del lungo periodo di vita di un'azienda, scegliendo di adottare una fra diversi tipi di strategie (che comunque può cambiare nel tempo); i vari tipi di strategie potrebbero essere:

• strategie fondate su prodotti e linee di prodotti esistenti (di solito nella fase iniziale di vita dell'azienda
• strategie fondate su nuovi prodotti (rinnovare ed introdurre nuove combinazioni fra i prodotti esistenti)
• strategie fondate su nuove linee di prodotti collegate a quelle esistenti (nuove linee collegate a quelle precedenti grazie ad esempio alla linea commerciale, alla tecnologia)
• strategie fondate su nuove linee di prodotti non collegate a quelle esistenti ( nuove gamme che nulla hanno a che fare con quelle precedenti)

La pianificazione strategica: parte 3, scelta di ciascun business e definizione della strategia di portafoglio dei business

SCELTA DELLA MISSIONE DI CIASCUN BUSINESS

Per missione di un business si intende il percorso strategico fondamentale (o le fasi evolutive) che l'azienda intende seguire per il futuro. Esso può essere suddiviso in:

• ingresso
• sviluppo
• difesa o sfruttamento
• disinvestimento

e corrisponde bene o male alla fase di vita di un prodotto: lancio, crescita, maturità, declino.

Gli strumenti per analizzare le alternative strategiche di business sono le cosidette matrici di attrattività-posizionamento, che tentano di definire per ogni business aziendale la sua attratività, in funzione del tasso di crescita del corrispondente mercato e il posizionamento dell'azienda, in base alla sua quota di mercato.

Il tasso di crescita del mercato indica se le vendite salgono, rimangono costanti oppure scendono.

La quota di mercato segnala la % delle vendite, e la posizione rispetto al leader del mercato.

Il grafico della matrice di attrattività-posizionamento è composto da due assi: sull'asse Y si posiziona il tasso di sviluppo del mercato, sull'asse X la quota di mercato relativa.

Il grafico è composto da una tabella suddivisa in quattro parti: alta e bassa per quanto riguarda la quota di mercato, e stessa cosa per il tasso. All'interno di ogni quadrante vi è disegnato il presumibile rapporto fra le entrate e le uscite (cost ie ricavi): ad alto tasso e bassa quota seguono alti costi e pochi ricavi, a basso tasso ed alta quota il contrario, ad alto tasso ed alta quota i costi superano di poco i ricavi, a basso tasso ed bassa quota costi e ricavi si egualiano.

C'è da dire però che le matrici hanno una natura prevalmentemente descrittiva e utile per stimolare riflessioni: non sono delle regole o ricettacoli da seguire.

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI PORTAFOGLIO

Per portafoglio di business si intende l'insieme delle aree strategiche d'affari in cui l'azienda si è impegnata. Le scelte di portafoglio mirano a mantenere un equilibrio fra i vari business, intendendo un equilibrio economico finanziario. In sintesi, i vari business sono in equilibrio quando:

• non si trovano tutti nella stessa fase del ciclo evolutivo
• si trovano in una fase tale da poter finanziare con i messi ricavabili di questi business i fabbisogni di capitale per finanziare altri business che ne fanno richiesta

La pianificazione strategica: parte 2, fase iniziale del business

DEFINIZIONE DEI BUSINESS IN CUI OPERARE

In questa fase vengono effettuatte delle scelte aventi per oggetto particolari combinazioni produttive denominate business o aree strategiche d'affare (ASA): è importante questa fase poichè viene deciso che cosa produrre e per chi pordurre.

La selta del business comporta delle scelte in merito a:

• Prodotti da realizzare in base alle loro funzioni d'uso (da decidere in base all'ambiente in cui si opera)
• Mercati da servire
• Tecnologie con cui la produzione sarà sviluppata e realizzata
• Grado di integrazione verticale, ossia se il prodotto sarà interamente realizzato all'interno dell'azienda oppure alcune fasi saranno delegate ad altre aziende esterne

La fase di definizione del business è caratterizzata dal fatto che non vi sia solo una particolare e parziale visione del contesto in cui si opera, ma dal fatto che venga analizzato tutto l'universo delle alternative percorribili.

ANALISI DEL PROFILO COMPETITIVO DI CIASCUN BUSINESS

Ora l'azienda deve però confrontarsi con le altre aziende, valutando, anzi, autovalutando il profilo competitivo dei vari business in cui opera (valutare cioè i propri punti di forza e di debolezza) attraverso:

• Il vantaggio competitivo naturale del business definito nel libro "Il vantaggio competitivo" di M. Porter in termini di costo oppure di differenziazione (prezzo più basso rispetto agli altri prodotti oppure attraverso l'unicità del prodotto causata dai vari optional, qualità etc etc)
• I fattori critici di successo (perchè ho questo vantaggio naturale?)
• Analisi dei punti di forza e debolezza
• Individuare le azioni idonee a consolidare i punti di forza e migliorare i punti deboli