30/05/10

Ires: Imposte, scelte di finanziamento e investimento

INTRODUZIONE

Una imposta sui redditi si definisce neutrale se questa non influisce sulle decisioni d'impresa se queste non sono modificate in seguito all'introduzione dell'imposta stessa.

L'impresa può finanziarsi mediante debito (obbligazioni) oppure capitale (azioni).

Ponendo come ipotesi che r sia il tasso di interesse di "mercato" (remunerazione ordinaria del capitale) identico per azionisti e obbligazionisti, l'obiettivo è quello di verificare come vengono modificate le scelte di INVESTIMENTO dell’impresa a seconda del tipo di finanziamento e del tipo di imposta sui redditi d’impresa.

Si distinguono quattro passaggi diversi:
  • 1) Assenza di imposte, finanziamento con debito o azioni
  • 2) Imposte sull’utile, finanziamento con debito e piena deducibilità degli interessi passivi
  • 3) Imposte sull’utile, finanziamento con debito e parziale deducibilità degli interessi passivi
  • 4) Imposte sull’utile e finanziamento con azioni.
PUNTO 1

Le ipotesi sono l'assenza di imposte e un finanziamento dell'impresa che può essere o solo con debito, o solo con azioni oppure misto.

Data la formula del profitto:
P = π(I) - §I - rI
dove:
π(I) = rendimento degli investimenti
§I = deprezzamento dei beni d'impresa
rI = oneri finanziari/sull'investimento/costo del capitale
Ipotizziamo che r sia pari ad i se l’impresa si finanzia con debito e a ρ se si finanzia emettendo azioni (con r = i = ρ)

Massimizzando il rendimento degli investimenti si massimizza anche il profitto.
La condizione del primo ordine (C.1°o.) si calcola ponendo uguale a zero la derivata prima del profitto rispetto ad I:
I* (livello ottimale di investimento) t.c. = ∂P/∂I* = 0
C.1°o. = π'(I*) - § = r
con:
r = costo del capitale
π'(I*) - § = rendimento marginale al netto del deprezzamento
In assenza di imposte l’impresa sceglie il livello d’investimento I* che eguaglia il rendimento marginale al netto del deprezzamento al costo del capitale, cioè quello che massimizza il profitto.

PUNTO 2

Ora si ipotizza che venga applicata un'imposta d'aliquota t sull'utile di impresa. La base imponibile dell'imposta sugli utili è ovviamente rappresentata dal profitto P.
Definita
T = t [π(I) - §I - iI]
si avrà che
P = π(I) - §I - iI - T ----> P = π(I) - §I - iI - t [π(I) - §I - iI]

L'impresa sceglie i livello degli investimenti massimizzando il profitto (stessa cosa di prima), quindi
I** = [π(I) - §I - iI] (1-t)

questo a causa della piena deducibilità degli interessi passivi. Questo comporta che il costo dell'investimento:

  • Ante imposta è: iI
  • Con imposta e deducibilità totale è: iI – iIt dove iIt è il risparmio d'imposta dovuto alla piena deducibilità degli interessi passivi

C. 1° ordine = [π(I**) - §] (1-t) = i(1-t)
quindi I** t.c. π(I**) - § = i
cioè I** = I*


Il livello ottimale degli investimenti I** non si è modificato poichè la riduzione del rendimento marginale dovuta all’imposta è pienamente compensata dalla riduzione del costo del capitale dovuta alla deducibilità degli interessi. In questo caso l'imposta è neutrale. Il livello dei profitti netti ovviamente diminuisce.


PUNTO 3

Ipotizzando che sia possibile dedurre solo una quota α degli interessi passivi iI. Se iI è il costo del capitale, si avrà:

  • αiI deducibile (con un risparmio d’imposta pari a αiIt)
  • (1-α)iI non deducibile
Il procedimento è lo stesso solo che avremo al posto di iI αiI.

C. 1° Ordine = [π(I***) - §] (1-t) = i(1-αt)
I*** è t.c. π' (I***) - § = i [(1-αt)/(1-t)] > t

a causa di questo I*** è diverso da I*.

Poiché il rendimento marginale di equilibrio (quello che eguaglia il costo del capitale) è maggiore rispetto a quello iniziale, allora il livello degli investimenti di equilibrio (I***) è minore rispetto al punto 1.

PUNTO 4

Le ipotesi sono che il rendimento degli azionisti sia identico a quello degli obbligazionisti, cioè i = ρ e che la remunerazione degli azionisti non sia deducibile.

Il finanziamento tramite azione è discriminato rispetto a quello con debiti in presenza di piena deducibilità degli interessi passivi.

Mediante dimostrazioni si arriva alla formula finale:

[π' (IAZ) - §] = i/(1-t) > i

Se ne desume che l'imposta non è neutrale, poichè si riduce il rendimento marginale al netto del deprezzamento: per aumentarlo bisogna disinvestire; quindi si riducono gli Investimenti.

24/05/10

Economia e Gestione: ringraziamenti

Ringrazio il mio amico e compagno di università Kulz, autore di questa prima parte degli articoli di Economia e Gestione d'Impresa, per la gentile concessione del materiale!

Posizione dell'impresa all'interno del settore e le strategie di base

POSIZIONE DELL'IMPRESA ALL'INTERNO DEL SETTORE E LE STRATEGIE DI BASE

Acquisizione di un vantaggio competitivo tramite le strategie di base

Rappaport: produttività= elemento fondamentale per conseguimento vantaggio competitivo

associato a capacità di generare valore tramite prezzi più ridotti

rispetto alla concorrenza e realizzazione di output con valore superiore

Per ottenere vantaggio: scegliere strategia di base

quale? Costi ridotti

Differenziazioni di prodotto

=> Tre tipologie di leadership: leadership di costo

differenziazione

focalizzazione

Leadership di costo

Impresa: si propone di diventare produttore a costo più ridotto della sua area di affari

con corretto utilizzo risorse complessivamente disponibili

detto x-inefficiency

se troppo costo indica inadeguatezza uso forza lavoro e risorse

incapacità di eliminare fattori in eccesso

strutture di mercato sfavorevoli

insufficienza meccanismi di incentivazione

con mix ottimale di input (dati i prezzi dei fattori)

bisogna comunque realizzare una produzione simile alla concorrenza

Leadership si ottiene con uso appropriato della catena del valore x: diverse attività

determinanti di costo

interazioni di costo

Ossia: separare attività in base a importanza x definizione costo

evidenziare carenze

individuare variabili esplicative carenze (cost driver)

proporre azioni idonee

Differenziazione

Differenziazione: acquisire vantaggio operando su caratteristiche prodotto apprezzate

processi dipendono da natura settori

possono riguardare contenuto

esteriorità prodotto

altre componenti (servizi accessori)

consente prezzi superiori alla media

è costosa

Limiti: concorrenti imitano

variabili di riferimento assumono meno importanza per gli acquirenti

incremento anormale dei costi

--> minor competitività

Focalizzazione

Su costi: vantaggio di costo nel segmento di interesse

minori spese rispetto a intero mercato

Su differenziazione: rapporto di esclusiva con cliente di particolare segmento

politica più accentuata rispetto a intero mercato

Limiti ad attrattività: imitazioni

barriere create perdono importanza

concorrenti che operano su differenziazione ampia invadono segmento

nuove imprese attuano ulteriore segmentazione focalizzando con successo su una parte del segmento precedente

Comportamenti

Leadership di costo: sistemi di controllo efficienti

contenimento costi di struttura e spese generali

economie di scala

esperienza cumulata

standardizzazione produzione

cultura aziendale adatta

Leadership di differenziazione: premi/incentivi a creatività

cultura aziendale innovatrice e che avvezza al rischio

attenzione a qualità

struttura flessibile

rapporti personalizzati con clientela

CONDIZIONI PER IL SUCCESSO

Definire la mission

Individuare mission

modalità e strumenti per raggiungere obiettivo

avere un'idea guida

Evitare perseguimento di più di una strategia di base

in quanto hanno approcci troppo diversi

obiettivi spesso incoerenti tra loro

strategie incompatibili

spesso però holding hanno unità con diverse strategie

Rivitalizzare la strategia

Sostenere leadership: perché concorrenza copia e reagisce

impresa deve offrire “un bersaglio mobile”

basato su continui investimenti in processi

prodotti

marketing

evitare “blocco a metà del guado”

impegno in più strategie di base senza completarne alcuna

Fattori vincenti ricorrenti: obiettivi semplici e coerenti

precisa focalizzazione verso traguardo di lungo periodo

comprensione contesto competitivo

valutazione distaccata di forze e debolezze

valorizzazione capacità e esperienze interne

neutralizzazione carenze

(SWOT – strenghts, weaknesses, opportunities, threats)

Le regole del gioco strategico

LE REGOLE DEL GIOCO STRATEGICO

Strategia e giochi

Diversi piani e azioni a fronte delle iniziative delle controparti

Imprese: in competizione per ottenere profitti

Teoria dei giochi: schematizza strategie

serve a confrontare interazioni e ricadute sul profitto

esamina situazioni in cui numero agenti non eccessivamente elevato

va bene per oligopoli

Nei giochi sequenziali occorre anticipare la reazione del rivale

Caratteri azioni: sequenziali

simultanee

Albero delle decisioni: look ahead and reason back

preconfigurare la risposta dell'avversario

spesso più alternative

backward evaluation

complessità

Schema: si parte da parte terminale gioco (albero)

si verificano ricadute economiche delle alternative

ipotizzare non più di 5 mosse

si torna all'origine

Molto spesso ragionamento porta alla ripartizione tra le parti della posta in gioco

Possibilità lotta o collaborazione: dipende anche da numero contendenti

Nei giochi simultanei occorre formulare congetture sul pensiero dell'avversario

In generale: un giocatore possiede una strategia dominante

azione migliore di ogni altra a prescindere da comportamento avversario

difficile in realtà economica

talora esiste per un solo giocatore

se ciò accade, avversario è sicuro che lui sceglierà quella e così si regola di conseguenza

di solito esistenza di strategia dominante è un'eccezione

si cercano perciò strategie dominate

e in seguito equilibrio

perché occorre evitare processo circolare

equilibrio diventa indispensabile in giochi simultanei

compromesso di solito è il risultato più ragionevole

si può cercare tramite incrocio funzioni (curve di reazione)

su assi cartesiani variabili giocatore 1 e 2

funzioni sono curve una in relazione all'altra

incrocio funzioni= equilibrio

Organizzazione ragionamento strategico

Sequenziale: ragionamento lineare

ad albero

eliminazione progressiva scelte che presentano vantaggio inferiore

Simultaneo: schematizzare possibili azioni

tenendo conto di forze e debolezze degli avversari

verificare se esiste strategia dominante

se esiste: approfittarne se è dell'avversario

la userà sicuramente

scegliere risposta migliore

se non esiste: semplificare eliminare strategie dominate

potrebbe emergere una dominante

cercare equilibrio

scegliendo miglior risposta contro miglior azione dell'avversario

se non c'è equilibrio, cercare compromesso

dosaggio tra lotta e collaborazione

Strumenti per la definizione della strategia di business

STRUMENTI PER LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI BUSINESS

Contesto competitivo e modello di Porter

Se impresa vuole assumere vantaggio: deve conoscere la struttura del comparto

ed esaminare posizionamento al suo interno

interazioni imprenditore e ambiente esterno

che definisce sistema competitivo

Porter parla di 5 forze competitive: condizionanti successo e redditività

Forze di Porter: concorrenza

avversari e contesto competitivo

rivalità, concentrazione, crescita mercato, innovazione

potenziali entranti

nuovi concorrenti

barriere a entrata, politiche governative

potenziali sostituti del prodotto

prezzo, costi di passaggio tra prodotti, mobilità clienti

clienti

potere contrattuale dei clienti

concentrazione clienti, costi di passaggio da e a fornitori, presenza di sostituti, margini cliente, identità marchio

fornitori

potere contrattuale dei fornitori

concentrazione, sostituti input, costi di sostituzione, prezzo

In generale: redditività NON dipende da natura del bene o da livello tecnologico

MA da struttura competitiva del settore

capacità di analisi e gestione dell'impresa sono importanti

struttura del settore cambia nel tempo

ciò genera ricaduta su forze e redditività

Grado di competitività mercato: variabile da monopolio a concorrenza perfetta

influisce su prezzi

efficienza

costi di investimento

innovazione (di processo e di prodotto)

pubblicità

distribuzione

soprattutto minaccia di entrata

(influisce su prezzi e costi barriere all'ingresso)

Cliente: dotato di forza contrattuale non subisce il prezzo

può minacciare la sostituzione

richiedere maggiori servizi

e dunque maggiori investimenti

Potere dei fornitori: determina qualità e costi dei materiali e dei servizi

Catena del valore

Compito strategia: creare valore

utilizzando al meglio le risorse e le competenze interne

individuare capacità possedute

Approccio: identificazione competenze specifiche di ogni area

Porter: esame attività impresa

percorso attraverso filiera produttiva

separazione attività primarie da attività di supporto

Attività primarie: movimentazione materiali e prodotti

produzione

rapporto con clienti

Attività secondarie: fornire aiuto a attività primarie

approvvigionamento materiali, servizi, beni di investimento

sviluppo tecnologia

gestione risorse umane

infrastruttura direzionale

Impresa: sequenza di attività

ciascuna in competizione con ambiente esterno

valore generato (margine) è misurato in base a quanto ogni segmento della catena è disposto a pagare rispetto al costo effettivo della fase

---> vantaggio competitivo complessivo deriva da somma vantaggi/svantaggi che azienda consegue in ogni fase rispetto all'esterno e ai concorrenti

Portafoglio attività

Matrice BCG: semplice modello

tabella a doppia entrata con assi: ordinate= tasso di crescita del mercato

ascisse= quota di mercato relativa

(quota impresa/quota principale concorrente)

schema consiste nel verificare posizionamento

Quadranti: star

elevata quota mercato + alto tasso crescita mercato

investire

question marks

bassa quota mercato + alto tasso crescita mercato

valutare spostamento v/star o v/dogs e decidere se investire o meno

cash cows

elevata quota mercato + basso tasso crescita mercato

disponibilità di stabili flussi di cassa per finanziare stars o question marks

dogs

bassa quota mercato + basso tasso crescita mercato

sfruttare al meglio in vista di disinvestimento successivo

Utilizzo venuto meno!

Difetti: variabili troppo riduttive

definizione segmenti di riferimento e posizionamento complessi

sinergie tra vari business

competenze manageriali possono ribaltare le situazioni

Matrice GE/McKinsey: modello indirizzato a pianificazione e bilanciamento portafoglio

tramite dosaggio investimenti e matrici SBU

schema simile a matrice BCG

variabili: ordinate= attrattività settore

ascisse= posizione competitiva della SBU

Attrattività settore spiegata da: dimensione assoluta mercato

crescita degli ultimi 10 anni

rendimento medio del settore

ciclo di vita

capacità di gestione costi

peso mercati esteri

Posizione competitiva SBU misurata da: quota di mercato principale concorrente

quota mercato interno e estero

capacità competitiva rispetto a concorrenti

Si individuano tre livelli di performance: ridotto

medio

elevato

Si pone attenzione a ciclo di vita del prodotto

Strategie: valori elevati sviluppare

valori medi mantenimento/salvaguardia dell'esistente

valori ridotti sfruttare potenzialità residue/minimizzare investimenti

Curva a S del ciclo di vita del prodotto

Modello di ciclo di vita del prodotto

Fasi: introduzione

vendite limitate

necessità di penetrazione del mercato

sviluppo – profonde innovazioni di processo (migliorano, riducono costi, -P +D)

accelerazione domanda

standardizzazione tecnologia

maturità – troppi costi per migliorare processo, occorre rivitalizzare prodotto

rallentamento crescita

saturazione mercato

domanda di sostituti

declino – attività innovativa orientata a nuovi prodotti

sostituzione di vecchio prodotto con nuovi tecnologicamente più avanzati

Time to market

Accelerare cambiamento tecnologico (con saturazione mercato)

Velocità: permette di guadagnare tempo su concorrenza

aumenta volumi globali di vendita

richiede costi (ma compensati da vendite)

Per time to market: occorre riesaminare l'intero processo delle attività di realizzazione

concettualizzazione

pianificazione

ingegneria

sperimentazione

standardizzazione

inizio vendite

Successo: rapidità singole fasi

operare in parallelo (riducendo sequenzialità al minimo)

migliorare rapidità e flessibilità

riprogettare la logistica

accelerare comunicazione

ridurre consumo di tempo

Esperienza cumulata

Analisi: dimostrano che + qt realizzate = - costi medi di struttura

- costi medi variabili diretti

frutto di apprendimento

+ esperienza

- ore di lavoro (e quindi – costi)

Legge: CUMt = CUMt-n * (Yt / Yt-n)^-a

legenda: CUMt: costo unitario medio del bene al tempo t

CUMt-n: costo unitario medio del bene al tempo t – n

Yt: produzione cumulata al tempo t

Yt-n: produzione cumulata al tempo t – n

a: costante del tasso di apprendimento

(elasticità costo medio unitario rispetto a produzione cumulata)

Ricadute operative: decisioni potrebbero risultare non corrette se non si considera variabile esperienza cumulata

---> conclusioni erronee in merito a curva di costo medio di BP

e quindi a sottostima di recupero di efficienza

riduzione costi può essere usata come elemento strategico v/concorrenti

in settore a lento rinnovo tecnologico

---> si può definire politica di prezzo molto competitiva

Fonti di riduzione di costo: economie di scala

economie di apprendimento

innovazioni nel processo tecnologico

miglioramenti nella progettazione del prodotto

riorganizzazione processo

Apprendimento: NO fatto automatico

MA opportunità

risultato frutto di impegno e tenacia

Limiti ad applicabilità: curva di esperienza presuppone assorbimento della domanda

difficoltà nel separare economie di scala da apprendimento

difficile comprendere dov'è in filiera produttiva il vantaggio

in settori a innovazione rapida non è possibile aspettare

cicli di vita troppo brevi per attendere vantaggi dati da esperienza cumulata

esigenza differenziazione può portare difficoltà a riduzione costi


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