24/05/10

Strumenti per la definizione della strategia di business

STRUMENTI PER LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA DI BUSINESS

Contesto competitivo e modello di Porter

Se impresa vuole assumere vantaggio: deve conoscere la struttura del comparto

ed esaminare posizionamento al suo interno

interazioni imprenditore e ambiente esterno

che definisce sistema competitivo

Porter parla di 5 forze competitive: condizionanti successo e redditività

Forze di Porter: concorrenza

avversari e contesto competitivo

rivalità, concentrazione, crescita mercato, innovazione

potenziali entranti

nuovi concorrenti

barriere a entrata, politiche governative

potenziali sostituti del prodotto

prezzo, costi di passaggio tra prodotti, mobilità clienti

clienti

potere contrattuale dei clienti

concentrazione clienti, costi di passaggio da e a fornitori, presenza di sostituti, margini cliente, identità marchio

fornitori

potere contrattuale dei fornitori

concentrazione, sostituti input, costi di sostituzione, prezzo

In generale: redditività NON dipende da natura del bene o da livello tecnologico

MA da struttura competitiva del settore

capacità di analisi e gestione dell'impresa sono importanti

struttura del settore cambia nel tempo

ciò genera ricaduta su forze e redditività

Grado di competitività mercato: variabile da monopolio a concorrenza perfetta

influisce su prezzi

efficienza

costi di investimento

innovazione (di processo e di prodotto)

pubblicità

distribuzione

soprattutto minaccia di entrata

(influisce su prezzi e costi barriere all'ingresso)

Cliente: dotato di forza contrattuale non subisce il prezzo

può minacciare la sostituzione

richiedere maggiori servizi

e dunque maggiori investimenti

Potere dei fornitori: determina qualità e costi dei materiali e dei servizi

Catena del valore

Compito strategia: creare valore

utilizzando al meglio le risorse e le competenze interne

individuare capacità possedute

Approccio: identificazione competenze specifiche di ogni area

Porter: esame attività impresa

percorso attraverso filiera produttiva

separazione attività primarie da attività di supporto

Attività primarie: movimentazione materiali e prodotti

produzione

rapporto con clienti

Attività secondarie: fornire aiuto a attività primarie

approvvigionamento materiali, servizi, beni di investimento

sviluppo tecnologia

gestione risorse umane

infrastruttura direzionale

Impresa: sequenza di attività

ciascuna in competizione con ambiente esterno

valore generato (margine) è misurato in base a quanto ogni segmento della catena è disposto a pagare rispetto al costo effettivo della fase

---> vantaggio competitivo complessivo deriva da somma vantaggi/svantaggi che azienda consegue in ogni fase rispetto all'esterno e ai concorrenti

Portafoglio attività

Matrice BCG: semplice modello

tabella a doppia entrata con assi: ordinate= tasso di crescita del mercato

ascisse= quota di mercato relativa

(quota impresa/quota principale concorrente)

schema consiste nel verificare posizionamento

Quadranti: star

elevata quota mercato + alto tasso crescita mercato

investire

question marks

bassa quota mercato + alto tasso crescita mercato

valutare spostamento v/star o v/dogs e decidere se investire o meno

cash cows

elevata quota mercato + basso tasso crescita mercato

disponibilità di stabili flussi di cassa per finanziare stars o question marks

dogs

bassa quota mercato + basso tasso crescita mercato

sfruttare al meglio in vista di disinvestimento successivo

Utilizzo venuto meno!

Difetti: variabili troppo riduttive

definizione segmenti di riferimento e posizionamento complessi

sinergie tra vari business

competenze manageriali possono ribaltare le situazioni

Matrice GE/McKinsey: modello indirizzato a pianificazione e bilanciamento portafoglio

tramite dosaggio investimenti e matrici SBU

schema simile a matrice BCG

variabili: ordinate= attrattività settore

ascisse= posizione competitiva della SBU

Attrattività settore spiegata da: dimensione assoluta mercato

crescita degli ultimi 10 anni

rendimento medio del settore

ciclo di vita

capacità di gestione costi

peso mercati esteri

Posizione competitiva SBU misurata da: quota di mercato principale concorrente

quota mercato interno e estero

capacità competitiva rispetto a concorrenti

Si individuano tre livelli di performance: ridotto

medio

elevato

Si pone attenzione a ciclo di vita del prodotto

Strategie: valori elevati sviluppare

valori medi mantenimento/salvaguardia dell'esistente

valori ridotti sfruttare potenzialità residue/minimizzare investimenti

Curva a S del ciclo di vita del prodotto

Modello di ciclo di vita del prodotto

Fasi: introduzione

vendite limitate

necessità di penetrazione del mercato

sviluppo – profonde innovazioni di processo (migliorano, riducono costi, -P +D)

accelerazione domanda

standardizzazione tecnologia

maturità – troppi costi per migliorare processo, occorre rivitalizzare prodotto

rallentamento crescita

saturazione mercato

domanda di sostituti

declino – attività innovativa orientata a nuovi prodotti

sostituzione di vecchio prodotto con nuovi tecnologicamente più avanzati

Time to market

Accelerare cambiamento tecnologico (con saturazione mercato)

Velocità: permette di guadagnare tempo su concorrenza

aumenta volumi globali di vendita

richiede costi (ma compensati da vendite)

Per time to market: occorre riesaminare l'intero processo delle attività di realizzazione

concettualizzazione

pianificazione

ingegneria

sperimentazione

standardizzazione

inizio vendite

Successo: rapidità singole fasi

operare in parallelo (riducendo sequenzialità al minimo)

migliorare rapidità e flessibilità

riprogettare la logistica

accelerare comunicazione

ridurre consumo di tempo

Esperienza cumulata

Analisi: dimostrano che + qt realizzate = - costi medi di struttura

- costi medi variabili diretti

frutto di apprendimento

+ esperienza

- ore di lavoro (e quindi – costi)

Legge: CUMt = CUMt-n * (Yt / Yt-n)^-a

legenda: CUMt: costo unitario medio del bene al tempo t

CUMt-n: costo unitario medio del bene al tempo t – n

Yt: produzione cumulata al tempo t

Yt-n: produzione cumulata al tempo t – n

a: costante del tasso di apprendimento

(elasticità costo medio unitario rispetto a produzione cumulata)

Ricadute operative: decisioni potrebbero risultare non corrette se non si considera variabile esperienza cumulata

---> conclusioni erronee in merito a curva di costo medio di BP

e quindi a sottostima di recupero di efficienza

riduzione costi può essere usata come elemento strategico v/concorrenti

in settore a lento rinnovo tecnologico

---> si può definire politica di prezzo molto competitiva

Fonti di riduzione di costo: economie di scala

economie di apprendimento

innovazioni nel processo tecnologico

miglioramenti nella progettazione del prodotto

riorganizzazione processo

Apprendimento: NO fatto automatico

MA opportunità

risultato frutto di impegno e tenacia

Limiti ad applicabilità: curva di esperienza presuppone assorbimento della domanda

difficoltà nel separare economie di scala da apprendimento

difficile comprendere dov'è in filiera produttiva il vantaggio

in settori a innovazione rapida non è possibile aspettare

cicli di vita troppo brevi per attendere vantaggi dati da esperienza cumulata

esigenza differenziazione può portare difficoltà a riduzione costi


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