STRUMENTI PER
Contesto competitivo e modello di Porter
Se impresa vuole assumere vantaggio: deve conoscere la struttura del comparto
ed esaminare posizionamento al suo interno
interazioni imprenditore e ambiente esterno
che definisce sistema competitivo
Porter parla di 5 forze competitive: condizionanti successo e redditività
Forze di Porter: concorrenza
avversari e contesto competitivo
rivalità, concentrazione, crescita mercato, innovazione
potenziali entranti
nuovi concorrenti
barriere a entrata, politiche governative
potenziali sostituti del prodotto
prezzo, costi di passaggio tra prodotti, mobilità clienti
clienti
potere contrattuale dei clienti
concentrazione clienti, costi di passaggio da e a fornitori, presenza di sostituti, margini cliente, identità marchio
fornitori
potere contrattuale dei fornitori
concentrazione, sostituti input, costi di sostituzione, prezzo
In generale: redditività NON dipende da natura del bene o da livello tecnologico
MA da struttura competitiva del settore
capacità di analisi e gestione dell'impresa sono importanti
struttura del settore cambia nel tempo
ciò genera ricaduta su forze e redditività
Grado di competitività mercato: variabile da monopolio a concorrenza perfetta
influisce su prezzi
efficienza
costi di investimento
innovazione (di processo e di prodotto)
pubblicità
distribuzione
soprattutto minaccia di entrata
(influisce su prezzi e costi barriere all'ingresso)
Cliente: dotato di forza contrattuale non subisce il prezzo
può minacciare la sostituzione
richiedere maggiori servizi
e dunque maggiori investimenti
Potere dei fornitori: determina qualità e costi dei materiali e dei servizi
Catena del valore
Compito strategia: creare valore
utilizzando al meglio le risorse e le competenze interne
individuare capacità possedute
Approccio: identificazione competenze specifiche di ogni area
Porter: esame attività impresa
percorso attraverso filiera produttiva
separazione attività primarie da attività di supporto
Attività primarie: movimentazione materiali e prodotti
produzione
rapporto con clienti
Attività secondarie: fornire aiuto a attività primarie
approvvigionamento materiali, servizi, beni di investimento
sviluppo tecnologia
gestione risorse umane
infrastruttura direzionale
Impresa: sequenza di attività
ciascuna in competizione con ambiente esterno
valore generato (margine) è misurato in base a quanto ogni segmento della catena è disposto a pagare rispetto al costo effettivo della fase
---> vantaggio competitivo complessivo deriva da somma vantaggi/svantaggi che azienda consegue in ogni fase rispetto all'esterno e ai concorrenti
Portafoglio attività
Matrice BCG: semplice modello
tabella a doppia entrata con assi: ordinate= tasso di crescita del mercato
ascisse= quota di mercato relativa
(quota impresa/quota principale concorrente)
schema consiste nel verificare posizionamento
Quadranti: star
elevata quota mercato + alto tasso crescita mercato
investire
question marks
bassa quota mercato + alto tasso crescita mercato
valutare spostamento v/star o v/dogs e decidere se investire o meno
cash cows
elevata quota mercato + basso tasso crescita mercato
disponibilità di stabili flussi di cassa per finanziare stars o question marks
dogs
bassa quota mercato + basso tasso crescita mercato
sfruttare al meglio in vista di disinvestimento successivo
Utilizzo venuto meno!
Difetti: variabili troppo riduttive
definizione segmenti di riferimento e posizionamento complessi
sinergie tra vari business
competenze manageriali possono ribaltare le situazioni
Matrice GE/McKinsey: modello indirizzato a pianificazione e bilanciamento portafoglio
tramite dosaggio investimenti e matrici SBU
schema simile a matrice BCG
variabili: ordinate= attrattività settore
ascisse= posizione competitiva della SBU
Attrattività settore spiegata da: dimensione assoluta mercato
crescita degli ultimi 10 anni
rendimento medio del settore
ciclo di vita
capacità di gestione costi
peso mercati esteri
Posizione competitiva SBU misurata da: quota di mercato principale concorrente
quota mercato interno e estero
capacità competitiva rispetto a concorrenti
Si individuano tre livelli di performance: ridotto
medio
elevato
Si pone attenzione a ciclo di vita del prodotto
Strategie: valori elevati sviluppare
valori medi mantenimento/salvaguardia dell'esistente
valori ridotti sfruttare potenzialità residue/minimizzare investimenti
Curva a S del ciclo di vita del prodotto
Modello di ciclo di vita del prodotto
Fasi: introduzione
vendite limitate
necessità di penetrazione del mercato
sviluppo – profonde innovazioni di processo (migliorano, riducono costi, -P +D)
accelerazione domanda
standardizzazione tecnologia
maturità – troppi costi per migliorare processo, occorre rivitalizzare prodotto
rallentamento crescita
saturazione mercato
domanda di sostituti
declino – attività innovativa orientata a nuovi prodotti
sostituzione di vecchio prodotto con nuovi tecnologicamente più avanzati
Time to market
Accelerare cambiamento tecnologico (con saturazione mercato)
Velocità: permette di guadagnare tempo su concorrenza
aumenta volumi globali di vendita
richiede costi (ma compensati da vendite)
Per time to market: occorre riesaminare l'intero processo delle attività di realizzazione
concettualizzazione
pianificazione
ingegneria
sperimentazione
standardizzazione
inizio vendite
Successo: rapidità singole fasi
operare in parallelo (riducendo sequenzialità al minimo)
migliorare rapidità e flessibilità
riprogettare la logistica
accelerare comunicazione
ridurre consumo di tempo
Esperienza cumulata
Analisi: dimostrano che + qt realizzate = - costi medi di struttura
- costi medi variabili diretti
frutto di apprendimento
+ esperienza
- ore di lavoro (e quindi – costi)
Legge: CUMt = CUMt-n * (Yt / Yt-n)^-a
legenda: CUMt: costo unitario medio del bene al tempo t
CUMt-n: costo unitario medio del bene al tempo t – n
Yt: produzione cumulata al tempo t
Yt-n: produzione cumulata al tempo t – n
a: costante del tasso di apprendimento
(elasticità costo medio unitario rispetto a produzione cumulata)
Ricadute operative: decisioni potrebbero risultare non corrette se non si considera variabile esperienza cumulata
---> conclusioni erronee in merito a curva di costo medio di BP
e quindi a sottostima di recupero di efficienza
riduzione costi può essere usata come elemento strategico v/concorrenti
in settore a lento rinnovo tecnologico
---> si può definire politica di prezzo molto competitiva
Fonti di riduzione di costo: economie di scala
economie di apprendimento
innovazioni nel processo tecnologico
miglioramenti nella progettazione del prodotto
riorganizzazione processo
Apprendimento: NO fatto automatico
MA opportunità
risultato frutto di impegno e tenacia
Limiti ad applicabilità: curva di esperienza presuppone assorbimento della domanda
difficoltà nel separare economie di scala da apprendimento
difficile comprendere dov'è in filiera produttiva il vantaggio
in settori a innovazione rapida non è possibile aspettare
cicli di vita troppo brevi per attendere vantaggi dati da esperienza cumulata
esigenza differenziazione può portare difficoltà a riduzione costi
